新益為6S培訓公司概述：精益生產(chǎn)中，影響動作改善的因素不是個人能力或者技能水平，而是員工對動作改善的思考與心態(tài)，如認為動作改善不可能做到，則改善沒有辦法進行；認為現(xiàn)狀已經(jīng)很好，則改善即將終止；認為動作改善是工程師的事情，和自己沒有關系，則改善停止；認為自己是領導，工作繁忙，沒有必要參與改善活動，只會蜻蜓點水般說幾句表揚和鼓勵的話，改善活動也很難持續(xù)開展。

精益生產(chǎn)之動作改善

四、推卸工作，認為一切都辦不到

對待改善的另一種不好的態(tài)度就是推卸工作，對一切都說“No“。這些人用否定來減少工作量，以各種做不到為借口，否定別人改善的主意；尋找各種主觀限制條件，否定別人的改善計劃。他們考慮的是因為缺少某些條件所以沒有辦法開展改善，而不是如何使條件具備，或在現(xiàn)有的條件下如何開展改。

通常，公司要想完成一項工作或一項任務需要跨部門合作，少部分工作是個人或自己部門單獨就能完成的。例如，提高某個產(chǎn)品的品質(zhì)，不可能僅靠品質(zhì)部門就可以完成，一定還需要跨部門團隊成員參與和協(xié)力合作。生產(chǎn)部門需要提高生產(chǎn)效率來滿足客戶需要，也需要多個部門合作。工作需要合作完成，自己一味推脫或者漠不關心，下次需要其他部門]協(xié)作時可能就沒有人愿意幫助了。

職場中的人經(jīng)常會陷入固定思維：拿多少工資，就為公司做多少事情，多做事情成為一種義務工作，屬于吃虧行為。換一種思路看待問題，實在公司負責更多工作任務可能會提高你的各種能力或者幫助你學習新的技能。假設你比其他人負責一項5S改善活動 ，在活動過程中你可能會更加深刻地理解5S，提高溝通能力、問題解決能力、團隊領導力和培訓能力等，認識一群與你一起做5S的伙伴，通過一起找問題，一起改善，一起制定方案 ，使人際關系更加融洽。如何激發(fā)這部分人的改善意愿或改善態(tài)度，就成為領導的重要工作之一。

五、領導以身作則參與改善

領導對改善的參與程度和對企業(yè)改善起決定性作用。因為在員工眼里，領導具有示范作用，領導參與改善表明領導真的重視這件事情，而不是口頭上重視，于是他們也會效仿領導參與改善，領導力就能充分體現(xiàn)出來。如果只是傳遞式改善，公司領導把改善任務分配給部門領導，部門領導把任務交給科室，一層一層往下傳遞分配，可以想象改善是沒有辦法進行下去的。只有領導親身引導教育員工，參與改善解決各種問題，才能向員工傳遞“大家一起來做改善吧”的信息。群眾的眼睛是雪亮的，員工也一樣，他們不在意領導說了什么，卻會留意領導做了什么，因為做比說更加重要，說可能僅僅是說說而已（言行不一致），但做一定是真真切切的（言行一致）。

各級高層領導應該多做少說， 一定要參與改善活動，而不是交給別人來替代自己完成，不要有”改善的工作是下屬的事，領導不必去做”的心態(tài)。

事實上，管理者要想做好本部門工作，就一定要扮演教練、裁判和運動員等多重角色。教練能夠培養(yǎng)教導下屬，裁判員能夠快速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題，運動員身體力行，帶領下屬改善。管理者每天都要督促自動行改善，同時也要常常要求下屬”改善，再改善”，激發(fā)和提高下屬在改善工作上的意愿和情緒。當然，管理者進行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員進行的改善，其主題是不一 樣的。現(xiàn)場作業(yè)人員的改善以作業(yè)程序和操作方法為主，而管理者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。盡管兩者各自的改善對象和內(nèi)容不同，但是上級若能以身作則，并不斷督促下屬，那么下屬就會增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。

總之，無論是管理者還是下屬，都應該在工作的不斷改善中實現(xiàn)自身的不斷完善。