新益為精益生產(chǎn)培訓(xùn)公司概述：為了建立更加科學(xué)、系統(tǒng)的班組管理體系，使其具有傳承性，公司在開展班組管理提升工作時，可以通過日程管理、跟蹤點栓、固化成果、持續(xù)改善，使管理水平穩(wěn)步提升。

班組管理水平提升

一、建立體制，明確職責(zé)是開展班組管理提升的保障

任何一項工作，都要明確誰來做、做什么、怎么做、什么時間達(dá)到什么成果及需要的投入(即5W2HD。為建立橫向到邊、縱向到底的班組管理體系，A公司綜合管理部企劃科作為班組管理的統(tǒng)括(責(zé)任)部門，組織建立由總務(wù)人事部、財務(wù)部、品質(zhì)管理部、生產(chǎn)管理部和制造部等五大部門的幾十個科室構(gòu)筑班組管理體制，明確相應(yīng)職責(zé)，共同開展班組管理提升工作。

1、研討管理職能，使其明確化

通過現(xiàn)狀調(diào)查，總結(jié)規(guī)劃出班組“6+5”管理職能，“6”指班組的“安全、品質(zhì)、生產(chǎn)、成本、人事、環(huán)境”六大任務(wù)管理；“5”指班。組的“事務(wù)用品、文件記錄、保密、消防、目視板”五項基礎(chǔ)管理。企劃科通過與相關(guān)部門進(jìn)行“一對一”的研討，最終明確11項管理職能的10個歸口科室，為后期工作提供職能支撐。

2、建立推進(jìn)體制，使其規(guī)范化

之后，下發(fā)《關(guān)于完善班組管理的方案》，建立“班組管理提升工作推進(jìn)體制”。企劃科作為統(tǒng)括(責(zé)任)部門，負(fù)責(zé)項目整體規(guī)劃，組織協(xié)調(diào)各項工作的開展；領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部長組成，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)并確認(rèn)提升工作的整體要求，全面監(jiān)督和指導(dǎo)工作的開展；職能管理組，由11項管理職能的10個歸口科室構(gòu)成，負(fù)責(zé)梳理各項職能縱向管理體系，研討制定公司層面管理框架；實務(wù)管理組，由14個生產(chǎn)相關(guān)各工程科室構(gòu)成，負(fù)責(zé)參與項目策劃，共同研討并落實公司要求，提出可行性改善建議。同時，方案中明確各級機構(gòu)的工作內(nèi)容、工作要求、時間節(jié)點、推進(jìn)方法及各階段目標(biāo)，為各項工作有序開展奠定基礎(chǔ)。

3、梳理業(yè)務(wù)流程，使其制度化。

企劃科對班組建設(shè)相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，設(shè)定9個模塊，分別為：班組機構(gòu)設(shè)置、班組地點設(shè)置、事務(wù)用品配備、IT相關(guān)設(shè)施配備、吸煙點規(guī)劃、消防設(shè)施配備、目視化管理板應(yīng)用、公司標(biāo)識配備和六大任務(wù)管理。職能管理組對其相應(yīng)模塊中支撐性文件進(jìn)行逐一篩查，在現(xiàn)有管理文件體系的基礎(chǔ)上，新增《班組管理辦法》、《班組評價管理辦法)、《班組事務(wù)用品管理辦法》、《生產(chǎn)班組地點設(shè)置辦法》、《班組園地管理板目視化管理辦法》等專門針對班組管理的制度文件，填補管理制度空白，完善管理文件體系。

二、現(xiàn)地現(xiàn)物，反復(fù)溝通是推進(jìn)班組管理提升的關(guān)鍵

在完善文件體系基礎(chǔ)上，企劃科組織職能管理組制定班組標(biāo)準(zhǔn)化管理框架，包括管理要素、管理工具及其應(yīng)用要求，使現(xiàn)場班組管理規(guī)范化。在推進(jìn)過程中，鑒于各工程班組的生產(chǎn)特性在管理方面具有一定差異，通過現(xiàn)地現(xiàn)物調(diào)研，與生產(chǎn)現(xiàn)場各班組進(jìn)行反復(fù)溝通，分別從“公司層面”、“部門層面”和“班組層面”入手，形成“公司級”標(biāo)準(zhǔn)化、“部門級”特色化及“班組級”差異化的“三級”管理推進(jìn)方式。

1、初期收集提煉，制定“公司級”標(biāo)準(zhǔn)化管理框架，確保通用性

為了使職能管理組制定的管理要素及管理工具能夠真正適用于生產(chǎn)現(xiàn)場，采用“先自下而上、后自上而下”的推進(jìn)方式，由實務(wù)管理組收集現(xiàn)場各工程班組管理要素及管理工具共計二千多份(項) ；隨后，由職能管理組按照六大任務(wù)對其進(jìn)行分類、整理，最終提煉出公司級管理要素45項，制作標(biāo)準(zhǔn)化管理工具五十多份，同時明確相應(yīng)的應(yīng)用要求。

2、分階段試運行，開展“部門級”特色化管理方式，強調(diào)適用性

與現(xiàn)場各工程協(xié)作，分兩個階段開展試運行工作。第一階段，在各工程分別選取一個組作為“試點班組”，實施為期1.5個月的試運行，通過“統(tǒng)一收集、統(tǒng)一整改”的整體對應(yīng)點檢方式，共收集問題點一百多項，主要發(fā)生在管理工具的應(yīng)用方面。職能管理組根據(jù)現(xiàn)場反饋的意見和建議，結(jié)合本部門職能管理需求，徹底實施問題點的整改；第二階段，選取五個工程部門作為“試行科室”，實施為期1個月的試運行，通過“隨時收集、隨時改善”的局部對應(yīng)，點檢方式，共收集問題點9項，主要發(fā)生在管理工具的設(shè)計細(xì)節(jié)方面。職能管理組對問題點進(jìn)行分析；并與實物管理組共同針對生產(chǎn)各工程不同的管理需求，組織所屬部門領(lǐng)導(dǎo)及班組長進(jìn)行研討，最終明確各工程的特色化管理方式，并在本部門內(nèi)開展，實現(xiàn)各工程部門級班組管理標(biāo)準(zhǔn)化。

3、全面組織實施，提出“班組級”差異化管理需求，體現(xiàn)針對性

試運行達(dá)到既定效果后，企劃科根據(jù)情況下發(fā)《班組管理標(biāo)準(zhǔn)化全面實施方案》并組織實施。生產(chǎn)相關(guān)各工程按照方案中的工作要求、推進(jìn)方式及時間節(jié)點開展工作。首先，落實“公司級”標(biāo)準(zhǔn)化管理框架；其次，各工程分別組織研討并明確本部門的特色，實施“部門級”特色管理標(biāo)準(zhǔn)化；最后，各工程根據(jù)A、B、C等各類班組不同的作業(yè)內(nèi)容，針對各自的生產(chǎn)特性，完善“班組級”差異化管理模式，以滿足班組間的生產(chǎn)管理差異化需求。通過“三級”管理推進(jìn)方式，全面實現(xiàn)A公司班組管理標(biāo)準(zhǔn)化。